年初，按照所党支部要求，结合自身岗位，读一本书。我结合工会工作学习了部分国外的劳动法规，同时也查阅到了许多国企海外并购的资料。所工会组织工会小组长进行资料收集和学习，为此还走访光明集团海外事业部，听取他们在海外并购中处理劳资的情况，体会到：光明集团的海外并购值得正在拓展海外市场的国企借鉴。

　　光明集团2006年正式成立时，资产总量是473.13亿元，截至2015年初，光明食品集团总资产已超过1700亿元。从2008年开始，光明集团的海外收购是屡战屡败，收购澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜到法国优诺，四次均无果而终。但还是成功收购了新西兰新莱特、澳大利亚玛纳森、法国波尔多、英国维多麦、以色列最大食品公司特鲁瓦等。

　　光明食品通过这些海外实践，逐步摸索出了海外并购的基本要素，即：价格是否合理、风险是否可控、团队能否融合，能否与光明食品产生协同效益，以及是否符合公司整体战略。

　　1、光明集团的大多数产品处于行业的低端（乳业、酒业）因此希望介入高端产品和上游资源行业，国际收购是最为快捷的选择，也是实现其规模扩张的重要推进手段。

　　2、在选择被收购企业的国家及地区时，光明集团主要偏向欧美和东南亚地区。因为这些国家政治风险小、法律完善、有优质的资源及先进的技术、具有开放包容等优势。而一带一路沿线国家，特别是经济欠发达国家政治风险大，通常会到宗教信仰、法律制度、文化环境、汇率等多方面问题的影响，投资风险比较大。

　　3、在海外并购方式中，不仅限于并购模式，还可以采用技术入股、工程承包、合同、劳务输出管理、高端劳务派遣等方式。采用何种方式，主要取决于行业特点及输出优势，必须结合本企业具体情况而定。

　　4、在劳资关系方面，光明集团在海外并购中通常会保留被并购企业的管理团队，留任当地CEO。为了留住当地优秀的管理团队，避免人才外流，光明集团采用股权激励＋底薪的方式，并在劳动合同上加以明确约定。在管理团队上，建董事会（有中方和外方参加）对管理层进行监管，而并不直接派中方团队接管海外企业。同时，对重要岗位、核心岗位派驻中方管理人员，对整个企业规划发展进行实时监督，提升自身的国际化水平，积累一批国际化、专业性管理人才。

　　4、为了控制海外并购风险，光明集团通常会在并购前出巨资聘请知名的中介机构，如跨国投行、评估公司或者当地知名的律师事务所作详细的尽职调查（财务、技术、文化、薪酬、法律）作全面的评估，将投资风险降到最低。例如，光明集团在收购英国维他麦时，聘请德勤会计师事务所作相关养老金压力测试等。

　　5、在海外并购中，光明集团特别注意拓展资金来源，在并购中引入金融资本。除了申请贷款外，最好能申请到国家及上海市的援建项目，资金上争取低息无风险。此外，鼓励被收购企业尽快上市，尽可能实现海外融资。

　　6、文化融合。不同的国家有不同的文化、不同的价值体系。中国企业要学会将海外文化与自己企业的文化融合；同时，企业在进行并购时，做好公关工作，要尽力争取我国政府的帮助并与东道主政府建立良好的关系，避免出现当地企业排外情绪，尽可能降低民族及文化差异冲突。

　　光明食品集团的并购经验和其在并购中暴露出的问题很值得学习，对国企的海外并购起到一定的警示和借鉴作用。